Jak uniknąć braków magazynowych?

Dlatego skuteczne zarządzanie magazynem nie polega na utrzymywaniu dużej liczby produktów „na wszelki wypadek”. To szybko prowadzi do drugiego problemu – pieniędzy zamrożonych w towarze, który sprzedaje się zbyt wolno.

Celem jest utrzymywanie takiego zapasu, żeby towar zdążył przyjechać, zanim skończą się ostatnie sztuki.

Nie czekaj, aż stan magazynowy spadnie do zera

Najprostszy błąd wygląda tak: w magazynie zostało pięć sztuk produktu, więc dopiero wtedy ktoś składa kolejne zamówienie. Jeśli dostawca realizuje je przez 10 dni, firma może przez większość tego czasu nie mieć czego sprzedawać.

Dlatego dla ważniejszych produktów warto ustalić punkt ponownego zamówienia, czyli poziom zapasu, przy którym trzeba już uruchomić kolejną dostawę.

W najprostszym wariancie można policzyć go tak:

średnia dzienna sprzedaż × czas dostawy + zapas bezpieczeństwa

Załóżmy, że sklep sprzedaje średnio 8 sztuk produktu dziennie. Dostawa od producenta trwa 7 dni. Samo pokrycie sprzedaży podczas oczekiwania wymaga więc około 56 sztuk.

Jeżeli firma chce dodatkowo utrzymywać 20 sztuk zapasu bezpieczeństwa, nowe zamówienie powinna składać mniej więcej przy stanie 76 sztuk, a nie wtedy, gdy na półce zostanie pięć.

Oczywiście rzeczywista sprzedaż rzadko jest idealnie równa. Jednego dnia sprzedają się trzy sztuki, następnego trzydzieści. Dostawca również może się spóźnić. Właśnie dlatego sam średni poziom sprzedaży nie wystarcza.

Zapas bezpieczeństwa nie powinien być taki sam dla każdego produktu

Łatwo wpaść w drugą skrajność i ustawić wszędzie ogromny bufor.

Jeżeli sklep ma 4000 produktów i dla każdego utrzyma zapas odpowiadający dwóm miesiącom sprzedaży, problem braków może rzeczywiście zmaleć. Tyle że firma będzie finansowała magazyn pełen towaru.

Zapas bezpieczeństwa powinien zależeć przede wszystkim od tego, jak przewidywalna jest sprzedaż i jak pewny jest dostawca.

Produkt sprzedający się regularnie po około 100 sztuk miesięcznie i dostarczany w trzy dni nie potrzebuje takiego samego zabezpieczenia jak produkt, którego sprzedaż waha się od 30 do 300 sztuk, a dostawa przypływa kontenerem raz na kilka tygodni.

Większy bufor ma sens szczególnie wtedy, gdy:

Niektórych produktów nie trzeba natomiast chronić prawie wcale. Jeżeli sprzedają się sporadycznie, są łatwo dostępne u kilku hurtowników i można je uzupełnić następnego dnia, przechowywanie dużej liczby sztuk może nie mieć ekonomicznego uzasadnienia.

Patrz na tempo sprzedaży, a nie tylko na aktualny stan

Informacja „mamy jeszcze 200 sztuk” niewiele mówi bez kontekstu.

Jeżeli produkt sprzedaje się po dwie sztuki dziennie, zapas jest duży. Jeżeli trwa kampania reklamowa i sklep sprzedaje obecnie 80 sztuk dziennie, towar wystarczy na mniej niż trzy dni.

Dlatego przy zarządzaniu zapasami znacznie bardziej użyteczne jest pytanie:

na ile dni sprzedaży wystarczy obecny stan?

Taki sposób patrzenia szybko pokazuje produkty wymagające reakcji.

Trzeba przy tym uważać na średnie liczone z bardzo długiego okresu. Produkt, który przez większą część roku sprzedaje się po 20 sztuk tygodniowo, w listopadzie może nagle osiągnąć sprzedaż 150 sztuk tygodniowo. Średnia z ostatnich 12 miesięcy będzie wtedy bardziej przeszkadzać niż pomagać.

Prognoza powinna uwzględniać sezonowość, promocje, kampanie reklamowe i wydarzenia, o których firma wie z wyprzedzeniem.

Jeżeli planujesz obniżkę ceny produktu o 30% i duży mailing do klientów, system oparty wyłącznie na dotychczasowej sprzedaży nie wie, że za kilka dni popyt może gwałtownie wzrosnąć.

Podobnie jest przed świętami, rozpoczęciem sezonu ogrodowego, początkiem roku szkolnego czy Black Friday. Towar trzeba zamówić wcześniej, a nie wtedy, gdy wzrost sprzedaży będzie już widoczny w raporcie.

Najważniejsze produkty kontroluj inaczej niż resztę magazynu

Nie wszystkie indeksy SKU są równie ważne.

W wielu sklepach stosunkowo niewielka część asortymentu generuje dużą część sprzedaży. Brak właśnie tych produktów boli najbardziej.

Dlatego pomocny jest podział ABC.

Do grupy A trafiają produkty o największym znaczeniu – zwykle takie, które mają wysoki udział w sprzedaży, marży albo są szczególnie istotne dla klientów. Powinny być obserwowane najdokładniej.

Grupa B to asortyment średnio istotny. Grupa C obejmuje produkty o mniejszym wpływie na wynik firmy.

Nie chodzi o samo oznaczenie produktów literami w arkuszu. Z podziału powinny wynikać konkretne działania.

Dla produktu A można sprawdzać zapas codziennie, utrzymywać większy bufor i mieć drugiego dostawcę. Produkt C można zamawiać rzadziej, a w niektórych przypadkach nawet dopiero po otrzymaniu zamówienia od klienta.

Dzięki temu firma nie poświęca tyle samo uwagi bestsellerowi sprzedającemu się po kilkaset sztuk miesięcznie i akcesorium, które ktoś kupuje trzy razy w roku.

Stan w systemie musi odpowiadać temu, co naprawdę leży na magazynie

Prognozowanie nie pomoże, jeśli punktem wyjścia są błędne dane.

System pokazuje 25 sztuk. Fizycznie jest 17. Dwie sztuki zostały uszkodzone, trzy wysłano w ramach wymiany, a pięć jest już zarezerwowanych do nieprzetworzonych zamówień.

Sprzedawca widzi jednak „25 dostępnych” i na tej podstawie podejmuje decyzję o zakupie.

Tak powstają braki, które na pierwszy rzut oka wyglądają jak problem z prognozowaniem, choć w rzeczywistości są problemem z ewidencją.

Każdy ruch powinien więc aktualizować stan: przyjęcie dostawy, sprzedaż, zwrot klienta, reklamacja, uszkodzenie produktu, przesunięcie między magazynami i rezerwacja pod zamówienie.

Przy większym magazynie warto też wykonywać regularne inwentaryzacje cząstkowe. Nie trzeba za każdym razem zamykać magazynu i liczyć całego asortymentu. Można codziennie lub co tydzień sprawdzać wybraną grupę produktów, ze szczególnym naciskiem na pozycje o dużej rotacji.

Jeżeli różnice między stanem systemowym a rzeczywistym pojawiają się regularnie, trzeba znaleźć ich źródło. Samo poprawianie liczby w programie rozwiązuje problem tylko do następnej pomyłki.

Jeden produkt sprzedawany w kilku miejscach powinien mieć jeden stan

To szczególnie ważne w e-commerce.

Załóżmy, że firma ma 10 sztuk produktu i sprzedaje go jednocześnie we własnym sklepie oraz na Allegro i innych marketplace'ach. Jeżeli każdy kanał pokazuje osobno 10 sztuk, teoretycznie klienci mogą kupić więcej produktów, niż faktycznie znajduje się w magazynie.

Przy małym ruchu można tego długo nie zauważyć. Problem pojawia się podczas większej promocji, kiedy kilka zamówień wpada niemal jednocześnie.

Dlatego kanały sprzedaży powinny korzystać ze wspólnego stanu albo synchronizować go na bieżąco. Sprzedaż dwóch sztuk na marketplace powinna odpowiednio zmniejszyć dostępność również w sklepie internetowym.

Przy towarach sprzedających się bardzo szybko można dodatkowo zastosować bufor. Jeśli fizycznie jest 20 sztuk, system może udostępniać klientom np. 17. Pozostałe trzy chronią sklep przed sprzedażą ponad faktyczny zapas wynikającą z opóźnień synchronizacji, błędów albo kilku zamówień złożonych niemal jednocześnie.

Nie jest to jednak rozwiązanie problemu źle działającej integracji. Bufor ma zabezpieczać sytuacje wyjątkowe, a nie zastępować prawidłową ewidencję.

Czas dostawy trzeba mierzyć, a nie przepisywać z umowy

Dostawca deklaruje realizację „3–5 dni roboczych”. W systemie ktoś wpisuje więc cztery dni i przez kolejne dwa lata nikt tego nie zmienia.

Tymczasem z ostatnich dziesięciu zamówień tylko dwa przyszły w tym terminie, a średnia wyniosła osiem dni.

Dla magazynu liczy się rzeczywisty czas od złożenia zamówienia do momentu, kiedy towar można sprzedać.

Warto więc zapisywać:

datę zamówienia → datę wysyłki przez dostawcę → datę dostawy → datę przyjęcia towaru na magazyn.

Jeżeli produkt jedzie z zagranicy, trzeba uwzględnić również odprawę, transport i ewentualne opóźnienia.

Po kilku miesiącach szybko widać, którzy dostawcy są przewidywalni. Dostawca tańszy o kilka procent może ostatecznie kosztować firmę więcej, jeśli regularnie powoduje braki bestsellerów.

Przy kluczowych produktach dobrze mieć również alternatywne źródło zakupu. Nie zawsze trzeba zamawiać od drugiego dostawcy. Ważne, żeby wiedzieć, kto może dostarczyć towar, gdy podstawowy producent informuje nagle o czterotygodniowym opóźnieniu.

System powinien ostrzegać wcześniej, a nie tylko pokazywać zero

Przy kilkunastu produktach właściciel może pamiętać, że kończy się konkretny model.

Przy kilkuset lub kilku tysiącach SKU przestaje to być realne.

Program magazynowy powinien wykrywać produkty zbliżające się do punktu ponownego zamówienia i pokazywać je odpowiednio wcześniej. Jeszcze lepiej, gdy bierze pod uwagę aktualną sprzedaż, zamówienia już złożone u dostawców i przewidywaną datę ich przyjęcia.

Dobry alert nie mówi więc wyłącznie:

„zostało 10 sztuk”.

Powinien raczej prowadzić do wniosku:

„przy obecnym tempie sprzedaży towar skończy się za 6 dni, a średnia dostawa trwa 9 dni”.

To zupełnie inna informacja biznesowa.

Automatyzacja może później pójść dalej: system przygotowuje propozycję zamówienia do dostawcy, a pracownik jedynie ją sprawdza i zatwierdza. Przy dużym asortymencie oszczędza to nie tylko czas. Zmniejsza też ryzyko, że ktoś przeoczy jeden ważny produkt wśród setek innych.

Nie chodzi jednak o całkowite oddanie decyzji algorytmowi. Firma może wiedzieć, że za miesiąc zmienia dostawcę, wycofuje konkretny model albo planuje promocję, której historyczne dane jeszcze nie pokazują.

Braków magazynowych nie da się wyeliminować w 100%

Czasem dostawca nie dostarczy towaru. Produkt nagle stanie się popularny w mediach społecznościowych i jednodniowa sprzedaż wzrośnie dziesięciokrotnie. Producent zakończy serię albo transport utknie na kilka tygodni.

Utrzymywanie zapasu chroniącego przed każdą możliwą sytuacją byłoby zbyt drogie.

Dlatego właściwym celem nie jest magazyn, w którym nigdy niczego nie zabraknie. Chodzi o ograniczenie braków tam, gdzie naprawdę kosztują firmę sprzedaż.

Jeżeli bestseller kończy się regularnie co drugi tydzień, nie jest to już nieprzewidywalny przypadek. Trzeba zwiększyć punkt zamówienia, zapas bezpieczeństwa albo częstotliwość dostaw.

Jeżeli jednocześnie magazyn jest pełen produktów, które nie sprzedały się od pół roku, problem jest jeszcze wyraźniejszy: firma nie ma za mało towaru. Ma go po prostu w niewłaściwych miejscach.

Najlepiej zarządzany magazyn nie jest więc tym najbardziej wypełnionym. Jest nim magazyn, w którym pieniądze są ulokowane przede wszystkim w produktach, których klienci rzeczywiście będą potrzebować, zanim nadejdzie następna dostawa.