Czy warto wdrożyć raportowanie sprzedaży według handlowców?

Tyle że pierwszy obsługuje największych, stałych klientów firmy, drugi pozyskuje głównie nowych, a trzeci sprzedaje produkty z dwukrotnie wyższą marżą. Po uwzględnieniu tych informacji proste zestawienie obrotów przestaje wystarczać.

Raportowanie sprzedaży według handlowców ma sens, ale pod warunkiem, że wiadomo, czego właściwie chcemy się z niego dowiedzieć.

Sam obrót to za mało

Najprostszy raport pokazuje wartość faktur przypisanych do poszczególnych osób. Już taka informacja jest przydatna, szczególnie gdy wcześniej firma opierała się na intuicji.

Można szybko sprawdzić, kto odpowiada za największą część sprzedaży, jak zmieniają się wyniki miesiąc do miesiąca i czy handlowiec realizuje ustalony cel.

Problem pojawia się wtedy, gdy obrót zaczyna być traktowany jako jedyna miara skuteczności.

Wyobraźmy sobie dwóch sprzedawców.

Handlowiec A sprzedał towary za 100 000 zł przy średniej marży 10%. Handlowiec B osiągnął sprzedaż 80 000 zł, ale marża wyniosła 25%.

Pod względem obrotu wygrywa pierwsza osoba. Pod względem wygenerowanej marży sytuacja wygląda odwrotnie.

Podobnie może być z rabatami. Sprzedawca może regularnie zamykać duże transakcje, ale osiągać wynik głównie dzięki mocnemu obniżaniu cen. Jeżeli raport pokazuje wyłącznie wartość faktur, tego problemu nie będzie widać.

Dlatego w firmach, w których marże mocno różnią się między produktami, usługami lub klientami, dobrze zestawiać sprzedaż przynajmniej z marżą.

Co jeszcze dobrze widać po przypisaniu sprzedaży do handlowca?

Ciekawe rzeczy zaczynają wychodzić po kilku miesiącach zbierania danych.

Może się okazać, że jeden handlowiec ma bardzo dobre pojedyncze miesiące, ale jego sprzedaż mocno się waha. Drugi nie bije rekordów, za to regularnie utrzymuje podobny poziom. Trzeci pozyskuje dużo nowych klientów, lecz niewielu z nich składa kolejne zamówienie.

W zależności od modelu działalności można analizować również liczbę transakcji, średnią wartość sprzedaży, nowych i powracających klientów, wartość udzielonych rabatów czy liczbę korekt i zwrotów.

Nie chodzi o to, żeby od razu stworzyć kilkadziesiąt wskaźników. Im bardziej rozbudowany raport, tym większe ryzyko, że nikt nie będzie z niego korzystał.

W niedużej firmie często wystarczy kilka liczb: sprzedaż netto, marża, liczba klientów i średnia wartość transakcji. Dopiero kiedy pojawia się potrzeba odpowiedzi na konkretne pytanie, można dodawać kolejne dane.

Trzeba wcześniej ustalić, komu przypisujemy sprzedaż

To pozornie drobna kwestia, która potrafi całkowicie zepsuć raport.

Jeżeli handlowiec pozyskał klienta dwa lata temu, ale obecnie zamówienia przyjmuje inna osoba, do kogo powinna trafić sprzedaż?

A co, jeżeli jeden pracownik prowadził rozmowy, drugi przygotował ofertę, a trzeci ostatecznie zamknął transakcję?

Nie istnieje jedna prawidłowa metoda. Ważne, żeby firma ustaliła ją przed rozpoczęciem analizy.

Sprzedaż można przypisywać na przykład osobie odpowiedzialnej za klienta albo handlowcowi wskazanemu przy konkretnej fakturze. Przy bardziej złożonym procesie sprzedażowym można stosować podział wartości między kilka osób, ale wtedy raportowanie i system premiowy stają się znacznie bardziej skomplikowane.

Najgorszym rozwiązaniem jest zmienianie zasad zależnie od sytuacji. Wtedy po kilku miesiącach nie wiadomo już, czy porównuje się wyniki według tych samych kryteriów.

Podobnie trzeba ustalić sposób traktowania korekt. Jeżeli klient zwróci towar miesiąc po sprzedaży, raport handlowca powinien to uwzględnić. Inaczej będzie pokazywał sprzedaż, która ostatecznie nie została utrzymana.

Raport z faktur czy raport z CRM?

To zależy od tego, czego firma chce się dowiedzieć.

Dane z faktur bardzo dobrze odpowiadają na pytanie: co zostało sprzedane i na jaką wartość?

Nie powiedzą jednak, ile ofert przygotował handlowiec, ile szans sprzedażowych przegrał ani ile rozmów potrzebował do zamknięcia transakcji.

Jeżeli firma chce mierzyć wyłącznie osiągniętą sprzedaż, raport oparty na fakturach może w zupełności wystarczyć.

Jeżeli natomiast proces trwa kilka tygodni lub miesięcy i ważne jest prognozowanie przyszłych wyników, potrzebne są również dane z wcześniejszych etapów: zapytania, szanse sprzedażowe, przygotowane oferty i ich statusy. To jest już obszar CRM.

Dobrym przykładem jest firma sprzedająca maszyny. W jednym miesiącu handlowiec może nie wystawić ani jednej dużej faktury, mimo że prowadzi kilka wartościowych negocjacji, które zakończą się sprzedażą w następnym kwartale. Sam raport fakturowy pokaże wtedy zero.

W hurtowni, gdzie klient składa zamówienie telefonicznie i tego samego dnia powstaje faktura, analiza na podstawie dokumentów sprzedażowych może być znacznie bardziej miarodajna.

Raport nie powinien służyć wyłącznie do tworzenia rankingu pracowników

Porównanie wyników jest naturalnym zastosowaniem takiego zestawienia, ale bardziej interesujące są przyczyny różnic.

Jeżeli jeden handlowiec osiąga znacznie większą średnią wartość zamówienia, można sprawdzić, co sprzedaje i w jaki sposób prowadzi klientów. Jeżeli inny udziela wyraźnie większych rabatów, być może potrzebuje większego wsparcia przy negocjacjach.

Raport może też pokazać problem niezwiązany bezpośrednio z pracownikiem.

Dwóch handlowców może obsługiwać zupełnie różne regiony, grupy klientów albo linie produktów. Jeden otrzymuje miesięcznie kilkadziesiąt zapytań, drugi kilkanaście. Porównanie wyłącznie wartości ich sprzedaży byłoby w takiej sytuacji mało użyteczne.

Dlatego wyniki trzeba czytać w kontekście. Raport pomaga znaleźć miejsce, które wymaga sprawdzenia. Nie zawsze od razu tłumaczy, dlaczego liczby wyglądają właśnie tak.

Kiedy raportowanie sprzedaży według handlowców zaczyna się opłacać?

Nie potrzeba kilkunastoosobowego działu sprzedaży.

Już przy dwóch lub trzech osobach odpowiedzialnych za klientów dobrze wiedzieć, jaka część przychodów przypada na każdą z nich. Jest to szczególnie przydatne, jeśli firma ustala indywidualne cele, wypłaca prowizje albo chce ograniczyć uzależnienie sprzedaży od jednej osoby.

Dane są również pomocne przy planowaniu.

Jeżeli wiadomo, że konkretny handlowiec przez ostatnie miesiące obsługiwał określoną grupę klientów i generował z niej określoną sprzedaż, łatwiej ocenić skutki jego urlopu, odejścia czy przekazania klientów innej osobie.

Przy większej liczbie pracowników ręczne przygotowywanie takich zestawień w arkuszu szybko traci sens. Każdą fakturę trzeba przypisać do odpowiedniej osoby, uwzględnić korekty i pilnować, aby dane były kompletne. Lepszym rozwiązaniem jest przypisywanie handlowca już podczas wystawiania dokumentu, dzięki czemu późniejszy raport powstaje na podstawie danych zapisanych w systemie.

Samo wdrożenie raportowania nie poprawi sprzedaży. Daje jednak coś, czego wcześniej często brakuje: możliwość odróżnienia wrażenia, że „ten handlowiec dobrze sprzedaje”, od danych pokazujących, ile rzeczywiście sprzedaje, z jaką marżą i jak jego wynik zmienia się w czasie.

I właśnie wtedy taki raport zaczyna być użyteczny – nie jako tabela do kontrolowania ludzi, lecz jako narzędzie do podejmowania konkretnych decyzji sprzedażowych.